информационно-справочная служба
| валюта | покупка | продажа |
|---|---|---|
| CHF 1 | 32.00 | 34.00 |
| EUR 1 | 39.20 | 39.90 |
| GBP 1 | 46.50 | 49.00 |
| USD 1 | 29.75 | 30.30 |
Однако уроки кризиса 1998 года и итоги деятельности российских банков в послекризисные годы свидетельствуют о том, что большинство банков имеет проблемы с организацией управления своей деятельностью. Так, на Х II Ассоциации российских банков ее тогдашний президент С. Егоров заявил: <:многие стратегические и тактические просчеты коммерческих банков связаны с недостаточно квалифицированным банковским менеджментом>[1]. Это означает, что традиционные методы менеджмента уже в значительной мере себя исчерпали, и необходимо искать новые подходы к управлению.
Одним из таких подходов, активно используемым в практике западных компаний, является процессно-ориентированный подход [2]. Согласно ему фирма определяется как совокупность действующих в ней процессов, т.е. связанных наборов повторяемых действий, которые преобразуют входящую информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. З адача перехода на процессно- ориентированную организацию работы фирмы сводится к решению проблемы адекватного описания деятельности с точки зрения составляющих ее процессов, а затем проведения оптимизации полученных моделей, составляющих суть стратегического развития данной организации.
Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей. Однако большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также механизмам контроля достижения этих целей [3]
Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления явилась разработка в начале 1990-х Нортоном и Капланом общей методологии, известной в мире бизнеса под названием Balanced Scorecard, (BSC) - сбалансированная система показателей (ССП). Подробно ознакомиться с данной методикой можно, например, в [2]. Но изначально разработанная для нефинансовых организаций, данная методика не была адаптирована к учету специфики банковского бизнеса, не предлагала готового набора показателей, характеризующих деятельность банка, и алгоритма их балансировки. Целью данной работы является рассмотреть вариант адаптации этой методологии к конкретным задачам стратегического планирования в коммерческом банке.
Суть ССП-подхода, примененного к деятельности финансовой организации, выражается в том, что для обоснованной оценки работы банка недостаточно рассматривать только его финансовые показатели. В рамках ССП банк рассматривается и оценивается в четырех аспектах: первый аспект связан с его финансовым состоянием (показатели доходности, рентабельности), а также с уровнем рискованности банковских операций, причем показатели рискованности - агрегированный риск и уровень обеспеченности ожидаемых потерь созданными резервами - являются специфичными именно для банковской деятельности. Второй аспект определяется позицией банка на рынке (числом клиентов, долей рынка в географической и продуктовой перспективах), третий аспект связан с внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны), и, наконец, четвертый аспект определяется уровнем развития кадровых ресурсов банка.
С помощью подбора ключевых показателей результативности (КПР, Key Performance Indicator - KPI), которые являются измерителями достижимости целей, можно получить хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Основной задачей предлагаемой работы является определить систему этих показателей результативности для коммерческого банка, описать их в качестве параметров в динамической модели, и задать алгоритм их балансировки для определения допустимых лимитов значений каждого показателя.
Эта задача уже была реализована на практике при разработке модели стратегического бизнес- плана для многофилиального банка, действующей в ОАО КБ <Центр-инвест>, что может служить примером успешной адаптации методологии ССП для целей стратегического и бюджетного планирования деятельности коммерческого банка. Подробнее о структуре модели см [4]. Этот программный комплекс использует методологию ССП для целей кратко- и среднесрочного планирования ( до 5 лет), и связан с системами мониторинга фактических значений ключевых показателей эффективности, что позволяет оперативно выявлять проблемы развития отдельных продуктовых направлений банка и оценивать общие перспективы выполнения бизнес- плана в целом. Поскольку множество КПР, являющихся одновременно параметрами этой модели, структурировано на основе принятых правил их балансировки (подробнее о правилах балансировки см. в [4]) , которые отражают целевые приоритеты развития банка, это множество образует систему сбалансированных показателей. Практический условный пример использования данной технологии для целей стратегического планирования и бюджетирования в коммерческом банке представлен на рисунках 1 и 2.
Ниже рассмотрены этапы реализации данной технологии.
0 этап - Разработка стратегии . Он включает определение Миссии банка и иерархии целей, направленных на достижении Миссии. Наилучшее представление - графическое в виде стратегической карты (см. рис.1). Цели определяются для следующих аспектов деятельности фирмы:
1) финансового и рискового (цели и КПР, относимые непосредственно к финансовым результатам, в т.ч. ROE , ROA , а также показатели агрегированного риска и обеспеченности ожидаемых убытков резервами на потери);
2) клиентского (цели и КПР, позволяющие осуществить позиционирование на рынке, в т.ч. доля рынка по продуктам, рентабельность инвестиций в клиента);
3) процессного (цели и КПР, оценивающие зрелость бизнес-процессов);
4) образовательного и интеллектуального (цели и КПР, оценивающие возможность персонала к дальнейшему развитию).
Данные аспекты логически связаны между собой <снизу-вверх> причинно-следственными связями следующим образом: результаты обучения и мотивации персонала влияют на внутренние бизнес-процессы и улучшают их качество, эффективные бизнес- процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают рыночную позицию, положительные результаты, связанные с клиентами и рынком, улучшают финансовые показатели.
1 этап - Построение стратегической карты . Этот этап включает в себя распределение конкретных стратегических целей по аспектам деятельности и определение причинно - следственных связей между ними, а также назначение ответственных за реализацию целей
2 этап - Определение КПР верхнего уровня, связанных со стратегическими целями. Определить КПР - это значит задать такие его атрибуты как единица измерения, значение для текущего периода, плановое значение для целевого периода, диапазон допустимого отклонения текущего значения от планового. Также КПР должен иметь заданный для него вес, определяющий значимость вклада этого показателя при оценке степени достижения цели. Значение веса находится в диапазоне от 0 до 1, а сумма весов всех КПР, определенных для цели, должна быть равна 1. Набор КПР, использованный в модели, описан серых полях стратегической карты банка и включает в себя 3 группы взаимосвязанных параметров: объемных, задающих показатели баланса; доходно - стоимостных, определяющих статьи доходов и расходов банка и структурных, вытекающих из требований риск-менеджмента.
3 этап - построение <дерева> КПР. Традиционно рассматриваются 2 основных уровня. Первый уровень - стратегический, и к нему относится руководство банка, ориентированное на разработку и внедрение стратегии, которое должно получать ежемесячные отчеты о выполнении стратегического плана развития банка. Второй уровень процессов - это уровень операционного управления, которое осуществляется в соответствии с общей стратегией банка и производит мониторинг степени ее выполнения в режиме реального времени. <Привязка> КПР операционных процессов к КПР верхнего уровня осуществляется через механизм агрегации. При агрегации наибольший вес приобретают КПР, эффект которых для достижения цели максимальный. При этом соблюдается правило <20/80>, т.е. 20% действительно значимых КПР дают 80% вклада в реализацию цели. Система КПР на уровне процессов задает мотивацию персонала и направляет действия каждого конкретного сотрудника на достижение стратегических целей. Система КПР на уровне стратегии измеряет степень достижения каждой цели. Степень достижения цели рассчитывается на основе степени достижения каждого КПР (с учетом допустимых отклонений) и веса каждого КПР.
4 этап - разработка плана мероприятий/процессов. Мероприятия и процессы характеризуются значимостью для достижения цели, которая измеряется весом связанного с ним КПР, оценочной стоимостью, сроком выполнения, ответственными за выполнение и контроль работниками. Ранжирование мероприятий/ процессов проводится исходя из приоритетов целей (по весам связанных КПР). Все мероприятия (процессы) должны быть проанализированы в системе координат приоритет/бюджет для <отсечения> незначимых и оптимизации наиболее затратных.
5 этап - Внедрение
Таким образом, на основе бизнес- плана банка с применением технологии ССП была построена стратегическая карта условного банка с определением КПР для каждой цели (рис.1). После определения экспертным путем причинно-следственных связей и весов КПР были рассчитаны степени значимости и приоритеты целей (рис. 2). Для завершенности стратегической карты в банке необходимо для каждой цели определить менеджеров, ответственных за исполнение и контроль, а также бюджеты целей, исходя из степени их важности.
Практическая значимость данной работы выражается в том, что цели и показатели долгосрочного стратегическое планирования развития банка связаны между собой, а мониторинг их выполнения происходит в процессе оперативного бюджетирования. Так, во первых, стратегические цели доведены до сотрудников банка. При этом определены КПР, соответствующие целям различных уровней ССП, выявлены их причинно-следственные взаимоотношения и индикаторы симптомов. Во-вторых, стратегические мероприятия начинаются с достижения тех КПР, чьи текущие значения в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура твердо увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде. В третьих, ключевые корпоративные мероприятия банка должны формироваться так, чтобы их синергетический эффект позволял достигнуть стратегических целей. И, наконец, плановые значения КПР связывают бюджетные документы банка, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных проектов по внедрению новых банковских продуктов.
Таким образом, ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и, в конечном итоге, выстроить все ресурсы для осуществления стратегии компании.
Главный результат внедрения ССП в качестве инструмента стратегического планирования и мониторинга деятельности коммерческого банка - полное понимание стратегии банка на всех исполнительских уровнях, последовательное ее проведение и система мотиваций, основанная на контроле реального выполнения стратегических целей. Этого можно добиться путем реализации предложений, сформулированных выше. К сожалению, вынужденная необходимость в новых методах управления возникает, либо когда банк уже начал испытывать финансовые трудности, либо когда он нуждается в них как в элементе <украшения витрин> для привлечения ресурсов с международных рынков. Но поверхностный подход к стратегическому планированию не решает проблемы организации бизнеса, подтверждением чему являются банкротства ряда известных на внутреннем и международном рынке банков [5]. Поэтому в выигрыше останутся прежде всего те финансовые организации, которые реально внедряют новые перспективные аналитические системы, способные адекватно оценивать и прогнозировать текущее и перспективное состояние их бизнеса.
Суммируя вышесказанное, можно предложить к использованию в этой деятельности следующие практические рекомендации:
1) воспользоваться методологией ССП для выделения и описания ключевых бизнес- процессов;
2) построить стратегическую карту банка и произвести ранжирование основных целей по их значимости;
3) определить метод измерения ключевых показателей результативности достижения целей (КПР) и ввести их в качестве параметров в динамическую модель;
4) сбалансировать значения КПР, применяя численные методы решения системы уравнений, на основе которых построена динамическая модель стратегического развития банка.
Литература:
информационно-справочная служба
