19.04.2012

Ревновать надо к Копернику, а не к соседу

Ведомости, 19.04.2012

Ростовский «Центр-инвест» первым из российских банков сумел привлечь в свой капитал Европейский банк реконструкции и развития. Чего это тогда стоило и что дало банку, рассказал его совладелец Василий Высоков

В 1991 г. Василий Высоков оставил преподавание в Ростовском институте народного хозяйства и пошел в бизнес. Он создал консалтинговую компанию, которая проконсультировала по вопросам приватизации сотни директоров донских предприятий. Владельцы ряда этих компаний решили, что им для обслуживания нужен собственный современный банк, а еще — умные люди, которые направляли бы развитие банка. Так появился банк «Центр-инвест», а в нем — Высоков и его жена Татьяна. Основные вложения в уставный капитал сделали частные компании, супруги, которые преподавали вместе еще в институте, получили несколько процентов. В дальнейшем их доля росла. А в 2004 г. акционером банка стал Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Сегодня «Центр-инвест» — крупнейший южнороссийский банк, в Ростовской области по размеру кредитного портфеля уступает только Сбербанку. «Центр-инвест» будет расти как минимум на 17% ежегодно, даже если российское правительство не начнет модернизировать экономику, уверяет Высоков, и вдвое быстрее, если начнет.

— Как из преподавателя вы стали банкиром?

— В 1991 г. я ушел в докторантуру из Ростовского института народного хозяйства и создал компанию «Центр экономического содействия переходу к рынку». Она разработала уникальные методики автоматизированной подготовки планов приватизации предприятий, методики проведения собраний акционеров. Мы издали книжку «Приватизация шаг за шагом», засветились на этом рынке. Когда началась приватизация, вышел такой классический совковый № 66, который предусматривал, что для проведения приватизации надо делать инвентаризацию. Что это такое? Ее можно начать и никогда не закончить. Мы предложили уйти от инвентаризации и заменить ее понятием чистых активов в качестве базы для формирования начальной цены. Если кто-то что-то знает, то переоцененные или недооцененные активы вылезут на торгах. Это была ключевая идея, она прошла, появился соответствующий указ № 721.

Мы также разработали программный продукт — такую игру изумительную. В компьютер заносился баланс предприятия, определялись чистые активы и начальная цена, и дальше директор мог поиграть со способами приватизации: сколько ему надо приватизационных чеков, как выкупить предприятие на льготных условиях, как распределить средства и т. д. Это был пик моей личной популярности — у меня два директора сидели за столом, два висели на трубке, пять ожидали в приемной и десяток — в коридоре.

Ростовская область стала лидером по темпам приватизации в 1992-1993 гг. Потом местные чиновники поняли, что предприятия уходят не туда и не тем, начали появляться всякие РОСИФы. Мы помогли приватизировать 300 предприятий. Первые из них решили, что им нужен современный банк, который владел бы умными технологиями. Мы создали с этими предприятиями такой банк — «Центр-инвест».

Следующая большая работа была по борьбе с неплатежами в середине 90-х. Мы написали книжку «НЕ-ПЛА-ТЕ-ЖИ» — она была бестселлером в российском правительстве, — участвовали в 1995 г. в заседании Комиссии по оперативным вопросам правительства РФ. Была четкая установка, отраженная в проекте решения, чтобы запретить использовать векселя, проходящие через бюджет. Мы доказали, что через бюджет можно проводить векселя и в этом случае бюджет не страдает. Но это колоссальная работа, потому что надо убедить налоговую, чтобы она приняла этот вексель. И убедить бюджет, что это деньги, которые они могут расходовать, с указанием, кто примет этот вексель. Титаническая работа, но она позволила очень многое здесь сохранить, сохранить экономику Ростовской области. У нас в архивах есть музейные экземпляры векселей со 150 индоссаментами.

Вот взять ситуацию в Греции. Грекам просто надо вместо выпущенных облигаций запустить векселя, которые могут приниматься в качестве налогов, проходить через греческий бюджет, — и дальше в течение 2-3 лет спокойно решать финансовые проблемы. Но этим никто не хочет заниматься в Европе — банкиры ленивый народ. А мы занимались.

— Как вы с супругой оплатили ваши пакеты в «Центр-инвесте»?

— Капитал банка сформировали компании-учредители, а у нас тогда было всего несколько процентов. С течением времени наши пакеты росли и нынешних размеров достигли лет 5-6 назад.

ВЫ БУДЕТЕ В ШОКЕ!

— Насколько для «Центр-инвеста» был важен приход такого акционера, как Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР)?

— Это была одна из тех ступеней, которые открывают следующий лестничный марш: дешевые деньги, технологии, техническая помощь. Ну и такой штамп качества, что инвесторы стали в очередь выстраиваться. После ЕБРР пришел немецкий государственный инвестфонд DEG, частные инвестфонды, Raiffeisenlandesbank, последним в 2008 г. — Erste Bank. Но ЕБРР никогда бы не пришел, будь мы плохими. «Центр-инвест» основан не на партийных, нефтяных или мафиозных деньгах, а на знаниях. Но просто знания мало. Знания должны быть ориентированы на лучшую мировую практику: ревновать надо к Копернику, а не к соседу. Мы с самого начала были ориентированы на лучшие мировые стандарты. Первыми в России внедрили операционную систему SAP (в 2007 г.).

Уже в 1997 г. «Центр-инвест» начал готовить отчетность по МСФО — из региональных банков этого тогда никто не делал. Я помню первый визит PwC. Приехала большая группа, они нам заявили: «Вы будете в шоке, когда мы вас пересчитаем по МСФО!» Когда они уезжали, то сказали: «Мы в шоке, никогда не думали, что в России есть такой банк». Это дословно их слова. С тех пор PwC ведет себя скромнее.

— Разница по МСФО и РСБУ оказалась невелика?

— Не то что невелика, по некоторым показателям мы даже вышли лучше, чем по российским. Например, по РСБУ до недавнего времени земля не имела рыночной цены, вы ее на баланс поставили, и она не подлежала переоценке. А по международным подлежит. Мы были единственным банком, который купил землю под собой и грамотно все оформил. Еще в 1995 г. мы начали кредитовать малый бизнес, в 1997 г. правительство Черномырдина пригласило нас провести оздоровление Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, в 1997-1998 гг. я был гендиректором фонда. В 1998 г. «Центр-инвест» получил уникальный опыт работы в кризисных условиях. Тогда и пришло понимание, что необходимо выходить на международные рынки. В 1999 г. мы запустили проект «иностранный капитал в региональном банке». Разработали бизнес-план и выходили с ним на все институты развития. Получается, ЕБРР мы пять лет уговаривали.

— Как это удалось региональному банку?

— Старым партийным способом: «Стою перед шеренгами неплотными, рассеянными час назад в бою, перед голодными, холодными. Голодный и холодный сам стою. И говорю от имени России». Вхождение в капитал — это стандартный продукт международного финансового института, но после 1998 г. очень тяжело было убедить ЕБРР и мировой банковский сектор, что с российскими банками тоже надо работать. Нам говорили: «Да, ваша доходность, с ней все будет замечательно, мы не сомневаемся, но это же Россия! Такие риски!» Я примерно раз в полгода ездил в московский офис ЕБРР и в головной офис в Лондоне, показывал наши результаты, успехи. Мне постоянно говорили: «Решение по вам еще не принято». Я отвечал:"Не беспокойтесь, вы все равно у нас будете«. Это было как проходить сквозь стену. Наконец накопилась критическая масса впечатлений, и в ЕБРР задались вопросом: «А кто против „Центр-инвеста“?» Одна их бойкая менеджер приехала в Ростов, устроила такой чекистский допрос наших сотрудников — до 9 вечера. После этого решение было принято, и начались переговоры по условиям.

Но чтобы ЕБРР вошел к нам в капитал, в его стратегии должны были появиться региональные банки. Стратегия создавалась в открытой форме, мы вносили предложения. Помню такой аргумент: на юге проживало 15% населения России, которые производили 10% ВВП, а доля региона в портфеле ЕБРР была всего 0,3%. Не знаю, можно ли сейчас найти на сайте ЕБРР стратегию развития на 2002- 2004 гг. — положение о региональных банках России там просто вставлено.

BLA-BLA-BLA MODERNIZATION И РЕАЛЬНЫЕ ДЕЛА

— Что дал «Центр-инвесту» приход ЕБРР с точки зрения роста банковского бизнеса?

— После 2004 г. и до кризиса мы по всем показателям практически удваивались. Если сравнивать семь лет до и вместе с ЕБРР, то за 1997-2003 гг. все показатели выросли в 50-60 раз, а за 2004-2011 гг. — в 6-8 раз. Но это другое качество роста: в управлении рисками, внутреннем контроле, в операционной системе, линейке продуктов. В конце 2010 г. акционеры утвердили стратегию посткризисного развития «Центр-инвеста» на 2011-2015 гг. Она предполагает рост капитала к началу 2015 г. в 1,7 раза (до 9,6 млрд руб.), кредитного портфеля — в 1,8 раза (до 55,9 млрд руб.).

— Стратегию в 2011 г. не корректировали в связи с кризисом госдолга и неспокойствием финансовых рынков?

— Нет. Мы эти явления предвидели, и они нас не затронули. Мы как Ной — уже достигли горы Арарат. И не сидели на ней просто так: банк завершил важные изменения операционной системы, связанные с информационными технологиями: переход на единую базу данных, на единую отчетность и т. д. Самое главное, мы обучили критическую массу технологов самостоятельной работе в SAP. При разработке стратегии мы учитывали не только инвестиционную привлекательность юга России, но и барьеры на пути инвестиций, несовершенство законодательства, неразвитую инфраструктуру, IQ чиновников и политиков. Так вот, даже если в стране не будет ничего происходить, кроме Bla-bla-bla Modernization, «Центр-инвест» согласно своей стратегии будет расти примерно на 17% в год. Если Россия начнет модернизацию не в отдельно взятом Сколкове, а по всей стране будет строить инфраструктуру, ГЧП заработает — мы будем расти на 32% в год. Это очень важно — устойчивый рост постоянными темпами, без рывков и потрясений, по траектории магистрального развития. В 2011 г., кстати, наш капитал вырос на 16%, кредитный портфель — на 39%, активы — на 12,8%. Активы будут расти медленнее, так как они увеличиваются за счет реального сектора экономики, кредитного портфеля.

— Как региональному банку конкурировать с крупными банками, в том числе госбанками?

— Госбанки и мы общаемся с одними и теми же западными партнерами, которые воспринимают их и нас примерно так: too big to fall и small but beautiful. Бывали попытки со стороны крупных иногородних банков: вот мы всех шапками закидаем, прокредитуем дешевле, сдемпингуем! Не проходит. Наши клиенты просто привыкли к другому уровню взаимоотношений. Для меня классическим стал случай, который произошел лет пять назад на встрече с клиентами в Мясниковском районе. Один фермер говорит: а вот этот банк нам дает кредит дешевле, чем «Центр-инвест». Дальше начался разговор между клиентами по-армянски. Мне потом директор нашего филиала перевел: "Ишак карабахский! Да если бы в нашем районе не было"Центр-инвеста", то ты бы в этот государственный банк на коленях полз и туфли целовал«.

Мы гордимся тем, что наши клиенты на коленях ни перед кем не ползают и туфли не целуют. Нам запрещено участвовать в бизнесе клиентов, и мы не стараемся захватить его. Наши клиенты это знают. Некоторые банки с удовольствием захватывают бизнес заемщиков. Это выгодно: подержали у себя, заработали на перепродаже.

КАПИТАЛА НАМ ДОСТАТОЧНО

— А если клиент не исполняет обязательства и его активы заложены «Центр-инвесту»? Может же возникнуть ситуация, что придется забрать залог?

— Если клиент не мошенник, а у него просто временные трудности, то выходы всегда возможны. Например, возвратный лизинг — мы можем взять активы и тут же выдать их клиенту в лизинг. Если говорить о различиях по содержанию кредитной работы, то для нас стратегическое направление — модернизация экономики юга России. На долю инновационных проектов приходится около 10% кредитного портфеля. Причем мы не кредитуем рискованные проекты, а помогаем клиентам найти схему модернизации и профинансировать ее. Под инновациями мы понимаем технологии, которые позволяют повысить эффективность хотя бы в три раза путем роста производительности, снижения издержек. Для каждой отрасли даже в интернете можно найти технологии в 3-5 раз эффективнее применяемых в России. Под эффективный проект всегда можно найти соответствующее финансирование даже сейчас, когда мир не переполнен деньгами.

Мы занимаем ведущие позиции на юге в кредитовании энергоэффективных проектов. Портфель «Центр-инвеста» на энергоэффективные проекты превышает 4 млрд руб.

— А Сбербанк, «ВТБ 24», РСХБ такие проекты не кредитуют?

— Давайте отвечу так: мне неизвестны случаи кредитования госбанками энергоэффективных проектов. Вероятно, они есть. Пока это трудоемкая и низкодоходная сфера кредитования, но она перспективна. В ней мы лидер.

— EБРР же входит в капиталы банков на определенный срок?

— Да, стандартно это семь лет, в зависимости от конъюнктуры рынка сроки могут увеличивать или уменьшать. В 2011 г. понятно было, что два года надо добавлять.

— То есть ЕБРР свой пакет «Центр-инвеста» может продать в 2013 г.?

— Да.

— Вы были бы заинтересованы в его покупке?

— Конечно. Будут деньги, точно куплю.

— На рынке есть информация, что EБРР планирует запустить проект по вхождению в капиталы сильных региональных банков с целью их развития и дальнейшей продажи. Одним из кандидатов на участие называют крупнейший банк Краснодара «Кубань кредит». Банкам это было бы интересно?

— Об этом проекте заявляется уже пару лет, это будут не EБРР или IFC напрямую, будет создан инвестиционные фонд с участием этих организаций. Со стороны региональных банков спрос есть. Проблема вот в чем: чтобы в капитал вошел международный институт развития, вам надо сделать аудит по международным стандартам. Там очень строго рассматриваются связанные стороны, все, что их касается, вычитается из капитала. И только после этого оцениваются капитал и цена вхождения, и вот на этом банки начинают буксовать. Когда ты видишь себя по российским стандартам — красавец, а по международным — «горбунок»!

— Нет планов привлечь новых акционеров или предложений со стороны о вхождении в капитал банка?

— Составу акционеров «Центр-инвеста» могут позавидовать многие банки, все нынешние акционеры квалифицированы. Капитала нам достаточно. Вы объясните, зачем нам нужен новый акционер?

— А если кто-то сделает щедрое предложение?

— При нынешней волатильности рынков серьезные покупатели ведут себя очень осторожно. Ну а предложения типа «схемы Урина» мы отвергнем.

— Между акционерами не бывает разногласий по поводу управления банком?

— Разногласий нет в принципе, а дискуссии по всем живым вопросам ведутся. Все решения советом директоров принимаются только единогласно. Прийти к ним бывает непросто, зато решения максимально взвешенны и учитывают интересы всех акционеров. С необоснованными решениями на совет директоров просто никто не выходит.

— «Центр-инвест» не выплачивал дивидендов за 2008 и 2009 гг. Об этом не было споров?

— Мы всегда выплачивали дивиденды по привилегированным акциям. Что касается обыкновенных акций — это нормальная, обсуждаемая тема. В кризис сокращение капитала было бы воспринято плохо, поэтому все согласились с тем, что два года банк выплачивал дивиденды только по привилегированным акциям. За 2010 г. мы выплатили и по голосующим акциям, выплатим и за 2011 г.

— В совете директоров «Центр-инвеста» с 2005 г. заседает бывший президент Bundesbank Эрнест Вельтеке. Как вам удалось его привлечь?

— Когда мы утвердили положение о продаже акций ЕБРР, а там есть пункт, что в банке должен быть независимый директор, я написал письмо президенту ЕБРР, президенту Всемирного банка, в ассоциацию Европейских банков о том, что «Центр-инвест» рассматривает предложения о независимом директоре. Просил их распространить это предложение, так как мы были первым банком в России, который утвердил институт независимого директора — еще в 2004 г. Пришло, по-моему, предложений шесть разного рода. Были, конечно, и ответы, что банк маленький, региональный — непрестижно. Потом как-то на ежегодном форуме Euro Finance Week во Франкфурте мы стояли с Виктором Геращенко и господином Вельтеке и я жаловался, что ищу независимого директора. Позже нам сообщили, что господин Вельтеке, который тогда уже ушел из Bundesbank, заинтересовался нашим предложением. Я встретился с ним лично, потом он прилетел в Ростов, согласился, согласовал это с Bundesbank и нашим ЦБ. Я ему очень благодарен. Взгляд на некоторые проблемы такого регулятора очень важен. Например, он помог нам внедрить систему управления рисками, при его посредничестве к нам приезжал немецкий специалист по риск-менеджменту.

ТАКИЕ ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЕ МУЖИКИ!

— Вы с супругой не были контролирующими собственниками «Центр-инвеста». А до прихода ЕБРР основными акционерами были ростовские предприятия — с бизнесом региональным как по масштабам, так и по географии. Им легко было объяснить, зачем надо платить аудиторам из PwC и независимому директору?

— С преподавательских времен у меня позиция: если студент отвечает экзамен на двойку, это не студент дурак, а я неправильно ему объяснял. Знаете, мне крупно повезло — у нас были такие изумительные директора, такие замечательные мужики! До сих пор горжусь, что судьба свела меня с ними. Научили стольким вещам! Не просто бизнесу! Отношению к жизни, профессионализму во всем, упертости в хорошем смысле, любви к своему региону. Я понимаю, что живу в самом лучше регионе в мире.

— Поэтому «Центр-инвест» никогда не рос за счет поглощений?

— Мы мониторим этот рынок, поддерживаем отношения со многими банками, но это, так сказать, не на столе, а лежит в компьютере как опция. Экспансия строится на cross capital или cross guarantee — нам это неинтересно, мы предпочитаем cross intellect. Когда я слышу о региональной экспансии, мне действительно вспоминаются кадры из фильма «Бриллиантовая рука»: «Будет время, приезжайте к нам на Колыму!» — «Нет уж, лучше вы к нам!» Мы не живем от события к событию, а каждый день методично выполняем свою работу. Любовь к рутинной работе — это основной подвиг банкира. Можно проявить героизм, закрыть собой амбразуру, броситься под танк. Эффектно! Красиво! А мы предпочитаем тихо и спокойно вести войну до победного конца.

— А что для вас будет победным концом? Банк — крупнейший в регионе, динамично развивается. Может быть, выход из успешного проекта на пике?

— Жизнь научила не рассматривать никакой проект как нечто конечное. Он просто становится стартом чего-то нового. Мы чувствуем себя на юге хорошо и профессионально и по мере сил работаем над тем, чтобы живущие здесь политики и бизнесмены вышли на понимание sustainable banking как необходимой бизнес-модели, а не просто некоей social environment responsibility.

И к тому же почему обязательно продавать? У меня растут внуки, у моих сотрудников тоже. Самая высокая рождаемость в стране в банке «Центр-инвест» — 50 промилле! В России всего 10-11 промилле.


Оформить кредит «Интернет-Банк»
для физических лиц
Онлайн перевод
с карты на карту *

* сервис предоставляется на сайте партнера АО «СКЛ»

«Клиент-Банк»
для юридических лиц

Курсы наличной валюты

с 20.09.2018 года
валюта покупка продажа
USD  1 65.70 67.60
EUR  1 76.70 78.65
GBP  1 86.60 88.90
CHF  1 67.80 70.20
CNY  10 88.40 101.50
Курсы валют для операций с банковскими картами »

*установлены для головного офиса банка, курсы могут отличаться в других подразделениях банка
*Для карт «Универсальная», «Премиальная» и «Эксклюзивная».